“Software eet de wereld op”, schreef Marc Andreessen, medeoprichter en algemeen partner van durfkapitaalbedrijf Andreessen Horowitz, in een essay dat in 2011 in The Wall Street Journal werd gepubliceerd. De stelling klopt nog steeds en we kunnen er inmiddels aan toevoegen dat diensten software eten.
Het tijdperk van het bezitten van servers, software e.d komt steeds meer tot een einde. Daarvoor in de plaats nemen organisaties (cloud) diensten af. De voordelen zijn duidelijk, maar het brengt ook uitdagingen met zich mee. De meeste organisaties zijn niet altijd opgezet om met een dienstenwereld om te gaan. Er is een hele nieuwe set management- en bedrijfsmodellen nodig om de touwtjes in handen te houden.
Servicemodel in plaats van eigendomsmodel
Softwarediensten vormen zeker de kern van digitale transformatie, waarbij industrie na industrie wordt getransformeerd. Hierdoor zie je dat er steeds meer geïnvesteerd wordt in software dan zoals voorheen in arbeid en materiële activa. Alle legacy-softwareproducten verhuizen bijvoorbeeld naar SaaS. Bedrijven kopen dus geen software meer; ze kopen de service die software levert. Het oude model van software kopen en implementeren (zeg eigendomsmodel) maakt plaats voor het servicemodel.
Bovendien breidt het as-a-service-model zich nog verder uit en biedt het gebruik van de software, zoals in de cloud, in plaats van de eigenlijke code. Net zoals software de infrastructuurmarkt ontwrichtte door virtualisatie- en automatiseringslagen over infrastructuur te plaatsen. Bedrijven maken daar nu een dienst van, zoals de hyperscale cloudaanbiedingen van Amazon, Google en Microsoft. Deze services eten dus software.
De vraatzuchtige honger naar diensten stopt niet bij software. Het eet ook tastbare activa op: Uber en zijn concurrenten met ritjes eten bijvoorbeeld auto’s. De service die Uber biedt creëert een verbinding tussen een persoon die een rit nodig heeft en een auto, in plaats van het oude model om de persoon een auto te verkopen. Overal in het spectrum geven bedrijven en mensen hun eigendom van materiële activa en softwareproducten op en ruilen ze deze in voor het gebruik van diensten.
Het gebruik kopen
Wanneer een bedrijf het “as a service” -model overneemt, koopt het geen software; het koopt het gebruik van de software. De koper krijgt voordelen van het gebruik van de software en waarop de software draait, in plaats van datacenters en software moeten aanschaffen om het gebruik te krijgen. Dit heeft veel voordelen. In het geval van cloud- en andere elastische modellen kunnen bedrijven overstappen op veel efficiëntere modellen omdat ze schaalvoordelen kunnen behalen vanuit zowel een assetperspectief als vanuit een softwareperspectief.
Uitdagingen in services
Het adopteren van het servicemodel is eenvoudig maar diepgaand en het is ook erg glad. De aard van diensten is dat het een immaterieel aanbod is dat een tastbaar resultaat oplevert. Dit wordt verder gecompliceerd omdat services zelf voortdurend veranderen over meerdere vectoren heen, zoals hoe de eindgebruiker ze gebruikt, de technische stack, het operationele model en het talentmodel. Het is deze ongrijpbare kwaliteit in combinatie met voortdurende verandering die dit voor bedrijven moeilijk te hanteren maakt.
De redenen om diensten te omarmen
Geen tijd besteden aan het bezitten en integreren van activa is aantrekkelijk en vaak onweerstaanbaar. Bedrijven die het gebruik van services omarmen, kunnen de complexiteit van het integreren van componenten vermijden en hun tijd besteden aan het gebruik van de voordelen van die services. Hierdoor kunnen bedrijven zich concentreren op dingen die waarde creëren voor hun klanten in plaats van zich te concentreren op de componenten. Het stelt bedrijven in staat minder tijd te besteden aan rommel die voortkomt uit het bezitten van activa en in plaats daarvan zich te concentreren op het creëren van waarde.
Een sterk veranderende omgeving
Een van de uitdagingen in een dienstenwereld is een belangrijke complicatie bij diensten, omdat bedrijven worden geconfronteerd met een verandering in snelheid over meerdere elementen en vectoren die veel sneller is dan in andere omgevingen. En die verandering wordt gedreven door verschillende factoren.
Services veranderen tegelijkertijd over een groot aantal vectoren, waardoor een vector van verandering ontstaat die door het ecosysteem van services stroomt, zoals hieronder vermeld:
- De behoeften van eindgebruikers evolueren voortdurend
- De technologiestack waarvan de services worden geleverd, evolueert en verandert voortdurend
- Het bedrijfsmodel evolueert voortdurend om zich aan te passen aan de veranderende behoeften van de klant, de veranderende technologiestack en veranderende leveranciersomgevingen
- Het leveranciersecosysteem evolueert ook voortdurend
- Het talentmodel evolueert voortdurend.
De bovenstaande lijst belicht enkele van de veranderingsvectoren die van diensten een omgeving met veel veranderingen maken. Wanneer je die sterk veranderende omgeving koppelt aan de gladheid van een immaterieel aanbod dat een tastbaar resultaat oplevert, ontstaat er een speciale reeks uitdagingen voor bedrijven om mee om te gaan – een uitdaging waar de meeste bedrijven moeite mee hebben.
De meeste bedrijven zijn niet opgericht om met de dienstenwereld om te gaan. Ze worstelen nog steeds met een softwaregedreven wereld, laat staan een ‘as a service’-wereld. Bij diensten kopen bedrijven het voordeel, niet de activa. Het ecosysteem dat dat ondersteunt en eist dat het verandert met een ongewoon hoog tempo van verandering.
We weten allemaal dat verandering pijnlijk en moeilijk is en onze traditionele managementinstrumenten zijn niet goed geschikt om te begrijpen wat deze problemen zijn en hoe we bedrijven in staat kunnen stellen om duidelijk gedefinieerde acties te ondernemen om deze omgevingen te beheren en te exploiteren.
Het omgaan met de behoefte aan geïntegreerd, veilig en GDPR-compliant gegevensbeheer in de hele onderneming die moet ontstaan of moet worden gebruikt in de nieuwe serviceconstructie, is bijvoorbeeld een van de vele verwarrende uitdagingen.
Een andere uitdaging is om de serviceproviders verantwoordelijk te houden en hen tegelijkertijd in staat te stellen een grote meerwaarde te innoveren. Het besef dat servicecontracten moeten evolueren van de oude take-or-pay-structuren naar consumptiemodellen is ook ingewikkelder dan het op het eerste gezicht lijkt en de traditionele inkoop- en leveranciersbeheerfuncties worden ook gedwongen om te evolueren om de nieuwe agile te accommoderen. de realiteit waarin ze opereren. Totdat ze evolueren, worden de traditionele inkoop- en leveranciersbeheerfuncties in toenemende mate een beperking voor bedrijven die de realisatie van de waarde van de diensten die ze kopen, beïnvloeden.
Bronvermelding: dit artikel is gebaseerd op een artikel van Peter Bendor-Samuel Contributor. Enterprise & Cloud en is gepubliceerd op Frobes.
